Procesní audit u neziskové organizace - praktická doporučení

3.74 Procesní audit u neziskové organizace – praktická doporučení

Mgr. Petr Burda

Úvod

Tento článek obsahuje resumé nejvýznamnějších zjištění a doporučení z procesního auditu/analýzy, který byl realizován auditorskou firmou pro potřeby neziskové organizace zabývající se začleňováním osob se zdravotním postižením do společnosti. Resumé vychází z analýzy stávajících procesů v neziskové organizaci. Procesní audit dané organizace slouží nejen pro potřeby správného fungování a rozvoje dané společnosti, ale je rovněž povinnou přílohou pro podání návrhu projektu v značné části operačních programů, zejména pak u operačního programu Zaměstnanost (OPZ), ale i řady dalších. Článek nabízí řadu praktických doporučení, které mohou využít nejen neziskové organizace, ale i další subjekty k aktualizaci vnitřních procesů a nástrojů rozvoje.

Resumé je zaměřeno na pět hlavních analyzovaných oblastí:

1. Strategie organizace, poslání.
2. Financování, fundraising.
3. Lidské zdroje.
4. Marketing a PR.
5. Kvalita služeb/produktů.

Resumé je za každou oblastí tvořeno logickým rámcem, který shrnuje stávající stav. Každá podkapitola je uvedena obecným úvodem, dále je popsán stávající stav (pozitiva a také témata k řešení), a na závěr jsou popsána konkrétní doporučení.

Procesní audit - definice pojmu

Procesní audit (audit procesů) je pojem používaný pro jednorázovou analýzu procesů v organizaci za určitým cílem, který může být různý podle potřeb managementu organizace - obvykle to bývá: reengineering procesů, optimalizace (zlepšení) procesů, zjištění nedostatků, zjednodušení některých činností, redukce pracovníků, snížení nákladů, přehled o vytíženosti vybraných částí organizace. Procesní audit může být zaměřen na celou organizaci nebo pouze na vybranou část organizace (vybrané procesy). Pro zacílení procesů zahrnutých do auditu se často používá mapa procesů. Procesní audit zpravidla provádí skupina expertů nebo externí firma, která v souladu s definicí pojmu audit používá nějaký referenční model nebo zkušenost, vůči které porovnává skutečnost. V rámci procesního auditu se používá některá z metod analýzy procesů.

1. Strategie organizace, poslání

Strategie je dlouhodobý plán s jasně danými cíli, ke kterým organizace směřuje. Stanovení strategie pro organizaci je důležité především proto, že pracuje v dlouhodobém časovém horizontu a na rozdíl od vize (na kterou má ovšem přímo navazovat) je již konkrétní ve stanovených cílech a jak jich dosáhnout. Hlavním přínosem strategie je tedy skutečnost, že organizace má jasně definováno, kam směřuje, jak toho dosáhne a kdo to v organizaci zajistí (respektive je za odpovědný za naplnění cílů).

Stávající stav

Pozitiva

• - Organizace disponuje nastavenou vizí a SWOT analýzou v oblasti poskytovaných služeb. Existuje tak základ, z kterého lze velmi kvalitně vyjít.
• - Vedení organizace i zaměstnanci si jsou vědomi nutnosti provedení potřebných změn navazujících na započaté aktivity.

K řešení

• - Organizace nedisponuje nastavenou dlouhodobou strategií, která by na vizi navazovala. Absence této strategie a s ní souvisejícího dlouhodobého plánu (včetně cílů, jak k cílům dojít, kdo je za ně odpovědný, co cíle přinesou atd.) zasahují do chodu celé organizace, neboť by na ní měly být navázány další strategie.
• - Organizace prošla v posledním období (2014/2015) fluktuací zaměstnanců na vedoucích pozicích, přičemž se tak částečně ztratila kontinuita ve vedení organizace.

Poznámka: Důvody, proč organizace doposud nemá komplexní strategii je skutečnost, že nedisponuje personálními kapacitami, které by ji dokázaly vytvořit a implementovat. Organizace tak v tomto směru potřebuje odborné poradenství/pomoc, které pomohou s nastavením strategie a její implementací. Podmínkou je výrazné zapojení zaměstnanců do tvorby a implementace strategie a určení rolí při práci se strategií.

Navržená opatření

Vytvoření dlouhodobé strategie a strategického plánu (včetně implementace), které naváží na definovanou vizi organizace.

Tato strategie musí obsahovat:

• - dlouhodobé cíle organizace navázané na vizi organizace
• - cíle musí vést k zachování služeb, které jsou dnes poskytovány kvalitně, ale současně musí nastavit nové cíle a směřování.
• - jak budou cíle dosaženy (popis procesů a činností).
• - finanční udržitelnost všech opatření včetně návrhů na financování.
• - personální zajištění, jak cílů dosáhnout.
• - odpovědnost jednotlivých osob k dosažení cílů.
• - systém řízení a kontroly tak, aby nedošlo ke ztrátě směru a definovaných cílů.
• - akční plán implementace.

Součástí strategie by mělo být zahájení implementace a zapojení zaměstnanců organizace do ní.

2. Financování fundraising

Financování a fundraising, jejich čitelnost a zajištění, jsou základním předpokladem fungování každé organizace. Hlavním přínosem je shromáždění a zajištění prostředků, které zajistí kvalitní poskytování služeb a jejich dlouhodobou udržitelnost ze strany organizace vůči klientům.

Stávající stav

Pozitiva

• - Organizace disponuje nastaveným fundraisingovým plánem.
• - Vědomí vedení organizace a zaměstnanců, že z dlouhodobého hlediska je stávající stav financování neudržitelný.
• - Nabízení komerčních služeb, které mohou částečně pokrýt rozpočet organizace a zajistit tak kvalitní nabízení sociálních služeb, které jsou primárním předmětem fungování organizace.

K řešení

• - Nedodržování fundraisingového plánu.
• - Chybějící byznys plán organizace směřovaný k udržení kvality služeb a k většímu finančnímu zisku.
• - Organizace nemá člověka, který by se na plný úvazek věnoval fundraisingu.
• - Organizace je velmi závislá na EU fondech, ať již z hlediska realizace projektů, vzdělávání i platu zaměstnanců.
• - Organizace nemá prostředky z veřejné podpory, a to na sociální služby. V důsledku toho je organizace často cenově ne-konkurenceschopná, protože nemá poskytované služby dotované.
• - Chybí větší zapojení zaměstnanců do aktivního obchodního jednání. Úroveň znalostí principů obchodního jednání je různá – zaměstnanci déle zaměstnaní ve společnosti Neziskovka, o.p.s. absolvovali školení v této oblasti.
• - Noví zaměstnanci je neabsolvovali a z tohoto důvodu hůř rozumí obchodním a fundraisingovým postupům a terminologii.
• - Osoby se zdravotním postižením (většinou s omezením hybnosti horních končetin), které nezisková organizace o.p.s. zaměstnává a většina jejich práce je odvedena v domácím prostředí, nemohou efektivně oslovovat potenciální klienty a sponzory formou telemarketingu. V domácím prostředí nemají firemní mobilní telefony se speciálními citlivými mikrofony, které splňují vyšší HW a SW požadavky, aby byly schopny zvládat ovládání hlasovými technologiemi. Nevyužívá se tak efektivně personální kapacita telemarketingu, kterou Neziskovka, o.p.s. disponuje.
• - Větší důraz na nabízení komerčních služeb se zachován smyslu fungování organizace, tj. nabízení sociálních služeb.

Navržená opatření

• - Aktualizace fundraisingového plánu navázaného na nově nastavenou strategii a zajištění jeho naplňování.
• - Zajištění osoby plně odpovědné za fundraisingový plán a jeho dodržování. Tato osoba by měla mít na starosti fundraising jako takový.
  1. Prvním řešením je určit osobu ze stávajících zaměstnanců, která bude ve fundraisingu vzdělávána a koučována.
  2. Druhým řešením je najmout zcela novou osobu, která bude mít již s fundraisingem zkušenosti a bude v této oblasti ještě dále vzdělávána a koučována.
  3. Třetím řešením je najmutí externí osoby na fundraising.
• - Realizace telemarketingové kampaně – aktivní oslovování potenciálních klientů např. i prostřednictvím zapojení zaměstnanců se zdravotním postižením. K realizaci kampaně je potřebné zakoupit chytré mobilní telefony, které splňují HW a SW požadavky na ovládání hlasovými technologiemi, a speciální citlivé mikrofony, aby telefony mohly používat i osoby se zdravotním postižením s omezením hybnosti horních končetin.
• - Vytvoření byznys plánu provázaného se strategií organizace. Byznys plán musí jasně stanovit možnosti organizace (včetně finančních), predikce a cíle, aby se udržela a dále rozvíjela kvalita služeb.
• - Organizace by měla směřovat k větší nezávislosti v otázce EU fondů, minimálně v oblasti platu zaměstnanců a rozvoje zaměstnanců.
• - Získat prostředky z veřejných zdrojů na provozování sociálních služeb, aby se se organizace stala více konkurenceschopnou v cenové relaci nabízení sociálních služeb.
• - Nastavením systému řízení lidských zdrojů směřovat zaměstnance více k obchodnímu jednání (viz další kapitola).
• - Vzdělávání zaměstnanců v oblasti fundraisingu, ideálně prostřednictvím kombinace školení, na které naváže individuální koučing zaměstnanců a evaluační celo-organizační workshopy vedené experty, kde jsou rozebírány a řešeny konkrétní situace, problémy a témata z chodu organizace v této oblasti.

3. Lidské zdroje

Lidské zdroje jsou nosným pilířem organizace k naplnění veškerých oblastí její činnosti, včetně zajištění naplnění strategie, fundraisingu atd. Bez kvalitní a kvalifikované lidské základny nemůže žádná organizace dlouhodobě fungovat. Lidské zdroje v sobě zahrnují veškeré oblasti týkající se práce s lidmi v prostředí organizace, od náboru - výběru nových zaměstnanců, jejich adaptaci, rozvíjení a vzdělávání zaměstnanců včetně motivace a jejich rozvoje atd. Hlavním přínosem kvalitní práce s lidskými zdroje je naplnění veškerých oblastí činnosti organizace, včetně zajištění naplnění strategie, fundraisingu atd.

Stávající stav

Pozitiva

• - Vytěžení vzdělávání zaměstnanců z prostředků EU fondů.
• - Formálně nastavený systém náboru-výběru.
• - Formálně nastavený adaptační plán.
• - Organizace je sociálně odpovědná – osobám se zdravotním postižením (OZP) nejen pomáhá, ale je i zaměstnává. Osoby se zdravotním postižením nemohou ze zdravotních důvodů pracovat na plný úvazek, proto musí být zaměstnání na částečný úvazek, příp. formou sdílených pracovních míst.

K řešení

• - Chybějící dlouhodobý plán vzdělávání zaměstnanců, jehož cílem má být průběžné a logicky navržené vzdělávání určených zaměstnanců.
• - Využití dalších nástrojů vzdělávání (koučink, mentoring).

- Provést revizi organizační struktury s provázáním na vize a nově nastavenou strategii organizace a další strategické…